Mundial 2026: el laboratorio global de liderazgo bajo presión para gobiernos y empresas
La Copa Mundial de la FIFA 2026 será la primera edición en la historia con 48 selecciones y sedes en tres países: México, Estados Unidos y Canadá. La dimensión logística, la exposición pública y el nivel de escrutinio reducen el margen de error a su mínima expresión. Cada decisión impacta en la seguridad, reputación, ingresos y confianza. Esa misma exigencia define hoy la operación de las empresas.
"Se juega mucho antes del primer silbatazo: comienza con la planificación de escenarios críticos, la coordinación de miles de personas y la gestión anticipada de riesgos. Más que un torneo deportivo, lo que está en juego es la capacidad de gobiernos, organizadores y patrocinadores de tomar decisiones bajo presión con claridad, estructura y control", afirma Saskia de Winter, socia fundadora y Directora General de Saskia de Winter Training, que este año celebra su 25 aniversario.
Cuando la presión es pública, el error es visible
En su día a día, las compañías enfrentan presiones similares, aunque sin estadios llenos. Deben gestionar lanzamientos estratégicos, cambios regulatorios, inversiones, cumplimiento normativo y resultados trimestrales, todo al mismo tiempo. Cada una de esas decisiones exige rapidez y tiene un impacto directo en la reputación y la rentabilidad.
El informe State of the Global Workplace de Gallup estima que la baja involucración laboral le costó a la economía global 438 billones de dólares anuales en productividad en el último año. Ese impacto no aparece en el balance financiero; se manifiesta antes en la operación, a través de retrasos, fricción y decisiones que no se toman.
En palabras de Saskia de Winter, "el liderazgo bajo presión exige estructura operativa con roles claros, plazos definidos y consecuencias explícitas. Cuando esa base existe, la velocidad aumenta y la fricción disminuye". Esa misma exigencia será determinante para empresas del sector turístico, hotelero y restaurantero, que enfrentarán una presión operativa directa, derivada de la llegada de turistas nacionales e internacionales para asistir a los partidos.
La gestión de picos de demanda, la coordinación con autoridades, el abastecimiento, la contratación temporal, el cumplimiento sanitario y la experiencia del visitante se convertirán en variables críticas. Un error puede traducirse en impacto reputacional inmediato.
Anticipar antes de reaccionar
Un evento de escala mundial obliga a anticipar escenarios. Si el liderazgo centraliza cada resolución, la operación se ralentiza; si delega sin indicadores claros, pierde dirección. El reto no es elegir entre control o autonomía, sino diseñar el equilibrio que permita actuar con criterio.
En escenarios de alta exposición, la comunicación interna se vuelve un factor estratégico. El Trust Barometer 2025 de Edelman reporta que 75% de los empleados confía en su empleador, pero en escenarios de incertidumbre, cualquier mensaje ambiguo erosiona esa base y retrasa la ejecución. Por eso, la dirección debe establecer con claridad qué se espera, quién responde y en qué plazo.
Comunicación en tiempos de crisis
Saskia de Winter Training comparte cuatro acciones puntuales que fortalecen la gestión de comunicación en momentos de crisis:
Definir una arquitectura de vocerías: Saber quién comunica y en qué contexto evita malentendidos y refuerza la confianza entre equipos. La claridad reduce la ansiedad y promueve el diálogo abierto.
Implementar ventanas de actualización: Compartir información de manera periódica genera seguridad en los colaboradores y refuerza la sensación de control colectivo.
Escucha activa y empatía: Tomarse el tiempo de escuchar dudas, preocupaciones y opiniones fortalece la relación entre talento y empresa.
Reconocer esfuerzos y emociones: Validar el esfuerzo y la carga emocional de las personas ayuda a mantener el compromiso, reducir tensiones y fortalecer la conexión durante momentos de alta presión.
"El evento más grande del mundo funcionará como laboratorio global de coordinación, riesgo y liderazgo. Las organizaciones pueden leer esa experiencia como una lección de gestión. La presión no desaparece; se administra. La calidad del liderazgo determina si se convierte en desorden o en ventaja competitiva", concluye Saskia de Winter.