La falta de confianza corporativa frena la ejecución y ya cuesta 438 mil millones de dólares en productividad
Decisiones que se retrasan, proyectos que no avanzan y acuerdos sin responsables claros revelan un deterioro silencioso en la operación empresarial, mientras la confianza del talento hacia sus empleadores continúa a la baja, según datos de Gallup y el Edelman Trust Barometer 2025.
La falta de confianza dentro de las empresas no aparece primero en los estados financieros, sino en la ejecución. Decisiones que se retrasan, acuerdos que nadie asume y proyectos que se quedan en el papel están anticipando un deterioro interno que ya le cuesta a las organizaciones 438 mil millones de dólares en productividad a nivel global, de acuerdo con Gallup.
En la operación, esto se manifiesta de forma silenciosa pero consistente. Proyectos con presupuesto asignado y responsables definidos se detienen. No se trata de falta de planeación, sino de la ausencia de confianza entre quienes deben cumplir la palabra y asumir el costo de ejecutar.
"Cuando la confianza se pierde, el riesgo más que cultural, es operativo y de dirección. Las decisiones se alargan, la ejecución se encarece y la estrategia pierde tracción", advierte Saskia de Winter, socia fundadora y directora general de Saskia de Winter Training, socia fundadora y Directora General de Saskia de Winter Training, firma de capacitación empresarial personalizada e individual.
Este desgaste tiene un reflejo medible en la relación entre las empresas y su talento. El Edelman Trust Barometer 2025 indica que solo el 75% de los empleados confía hoy en su empleador, tres puntos menos que el año anterior. Para la alta dirección, dicha caída no es un tema de clima laboral, sino de gobernanza: menor confianza implica más fricción entre áreas, menor colaboración y una salida constante de talento crítico.
Coherencia no es confianza y no basta para ejecutar
En el origen de este deterioro suele haber una confusión: asumir que coherencia y confianza son equivalentes. Reuniones que cierran con mensajes alineados, decisiones aparentemente tomadas y discursos consistentes que no garantizan la ejecución.
Una organización puede ser perfectamente coherente —pensar, decir y comunicar lo mismo— y aun así operar sin confianza. Cuando no existe un compromiso explícito de cumplir la palabra, la coherencia se vuelve discurso y deja de ser acción; y en ese vacío, las decisiones se esfuman y la responsabilidad se difumina.
Desde su experiencia acompañando a consejos directivos y equipos ejecutivos en México, Estados Unidos y América Latina, De Winter enfatiza que "la confianza se construye al cumplir con los acuerdos en tiempo y en forma. Eso es compromiso y en términos operativos, implica asumir responsabilidades, tener plazos verificables y consecuencias; sin esos elementos, la confianza no escala y la ejecución se vuelve frágil".
Desde esta lógica, la responsabilidad no termina en emitir un mensaje, sino en corroborar que la otra persona entendió exactamente lo que se esperaba de ella. Cuando un directivo comunica una cosa y el equipo entiende otra, el problema no es de alineación, sino de compromiso mal definido, y ahí la responsabilidad está en quien no se aseguró de que su mensaje fuera lo suficientemente claro. Y esto también es un tema de liderazgo.
Finalmente, concluye Saskia "el problema deja huellas reconocibles en la manera en que las organizaciones toman decisiones: las validaciones se multiplican y los mecanismos de control sustituyen a los acuerdos. Cuando esto ocurre, la empresa ya está pagando el costo estratégico, aunque los resultados todavía no lo muestren".
